Einmal anders handeln

Zielorientiert.
Konstruktivistisch.
Transformativ.

Über uns


CAPTIME steht für ein prozessorientiertes Management von erfolgskritischen Transformationsprojekten, in denen wir den organisatorischen Wandel als systemischen Veränderungsprozess im betriebswirtschaftlich motivierten Transformationsprojekt organisieren.

Der Erfolg macht es notwendig, dass wir dabei gemeinsam mit Ihnen und ihren Mitarbeitern einmal anders handeln: Zielorientiert - Konstruktivistisch - Transformativ.

Zielorientiert: Eine erfolgreiche Transformation erfordert klare, messbare betriebswirtschaftliche und kulturelle Ziele der Organisation, die gemeinsam mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter die Basis für die Ableitung der Ziele Ihres Transformationsprojektes bilden.

Konstruktivistisch: Eine erfolgreiche Transformation erfordert einen Musterwechsel, der Sie und ihre Mitarbeiter dazu verleitet, die vertraute Art des Denkens zu verlassen, sich auf neue Denkstrukturen einzulassen und einander zu akzeptieren, dass unterschiedliche Perspektiven unterschiedliche Konstruktionen hervorbringen.

Transformativ: Eine erfolgreiche Transformation erfordert einen iterativen Gestaltungs- und Lernprozess sowie einen Kommunikations- und Entscheidungsprozess in dem die konstruktivistischen Sichten von Ihnen und ihren Mitarbeitern ausreichend Raum erhalten.

Mein Profil


Ralf Rémy


CEO

Ralf Rémy (58), verfügt über eine ausgeprägte analytische und konzeptionelle Kompetenz sowie eine fundierte Führungserfahrung in erfolgskritischen Transformationsprojekten

Programme erfolgreich führen


Beim Setup und der Durchführung von Ihrem Transformationsprojekt orientieren wir uns am Architektur-Modell von John P. Kotter und dem Architektur-Modell WSFB. Die Phase der Umsetzung organisieren wir auf Basis des Scaled Agile Framework (SAFe 5.0). Unsere Vorgehensweise haben wir seit Gründung des Unternehmens schrittweise in Projekten mit durchschnittlich 100 Mitarbeitern stetig weiterentwickelt.


Die Klarheit in der Dringlichkeit und der Zielvision triggert den Erfolg 

Der Grundstein für den Erfolg eines Veränderungsprozess bildet das Erkennen der Notwendigkeit und Dringlichkeit für den Wandel sowie das Verstehen was das Festhalten am Status quo für jeden einzelnen Mitarbeiter in der Organisation und die Organisation selbst, zur Konsequenz hat. Beide Aspekte sind für die Festigung der Kooperationsbereitschaft und der Energie im Veränderungsprozess ausschlaggebend.

Um die Dringlichkeit individuell greifen und einschätzen zu können, empfehlen wir mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern die potenziellen Chancen und Risiken messbar zu konkretisieren und über einen Perspektivwechsel zu validieren. Beim Perspektivwechsel kann die Einbindung der Kunden, der Lieferanten oder Dritte sehr hilfreich sein.


Die Veränderung bedingt eine duale Organisation

Das agile und motivierende Führungsteam bildet den zweiten wesentlichen Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess. Bei dem Setup des Teams empfehlen wir darauf zu achten, dass die Keyplayer der Linien- und Projektorganisation vertreten sind, die mit ihrer Expertise fundierte und intelligente Entscheidungen treffen können. Daneben müssen sie mit ihrer Glaubwürdigkeit und Leadership die emotionale Identifikation der Mitarbeiter fördern und den Veränderungsprozess aktiv gestalten können.

Leadership ist auch für den iterativen Gestaltungs- und Lernprozess sowie den Kommunikations- und Entscheidungsprozess unabdingbar erforderlich, in dem die konstruktivistischen Sichten von Ihnen und Ihren Mitarbeitern ausreichend Raum erhalten. Die lernende Organisation kann i.d.R. nicht in der Linienorganisation entsteht, sondern erfordert eine Netzwerkorganisation.


Die Veränderung muss iterativ und systemisch gestaltet werden

Davon ausgehend das die Zukunftsvision gemeinsam von den Stakeholder, dem agilen Führungsteam und dem agilen Teams erarbeitet und SMART (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch und Terminierter) beschrieben wurden, bilden schnelle Erfolge den dritten wesentlichen Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess.

Konkret können wir mit Ihrem Team auf Basis des Scaled Agile Framework eine iterative, systemische und kundenorientierte Vorgehensweise implementieren, so dass das Team, die Kunden und die Stakeholder schrittweise einzelne Etappensiege einfahren und feiern können. 

So bleiben das Führungsteam und das agile Team hinsichtlich der Ergebnisqualität und der Nutzenorientierung permanent im Austausch mit dem Kunden und reflektieren regelmäßig den Wertschöpfungsprozess, den Gestaltungs- und Lernprozess sowie Kommunikations- und Entscheidungsprozess im Team, mit Ihren Kunden und Ihren Stakeholder.

Leadership Coaching


Der aktuelle Wandel durch die Digitalisierung wird vorwiegend als rein technischer Wandel diskutiert. In allerersten Linie benötigen wir aber einen Wandel im Verständnis von Führung und Unternehmenskultur. Es ist nicht die Technik, sondern die kommunikative Kompetenz ist der Erfolgsfaktor für Innovation. Unsere eigene Erfahrung aus erfolgskritischen Transformationsprojekten zeigt, das wir Leadership heute anders denken müssen.

Der Begriff Leadership geht zu großen Teilen auf Professor John P. Kotter zurück. In seinem Buch „A Force For Change: How Leadership Differs From Management“ vertritt er die These, dass Manager eher die Verwalter sind, Leader hingegen Visionäre. Wir gehen noch einen Schritt weiter. Für uns besteht auch dort eine Leadership, wo Mitarbeiter für eine Produktidee, einen Wertschöpfungsprozess oder beispielsweise eine methodische Vorgehensweise die Verantwortung übernehmen und mit Leidenschaft und Sachkompetenz die Organisation und die Mitarbeiter in diesem Wirkungskreis weiterentwickeln. Darüber hinaus ist der Leader für uns nicht nur Visionär, sondern auch ein Enabler.


Self-Leadership – Visionen aktiv leben

Bevor ein Mitarbeiter die Chance erhält ein Team erfolgreich zu führen, misst er seinen Erfolg am persönlichen fachlichen und emotionalen Wachstum. Das ICH steht bei der intrinsisch motivierten Selbstentwicklung im Fokus. In dieser intensiven Phase der Selbstverwirklichung kann das Individuum durch Dritte nicht motiviert – sehr wohl aber demotiviert werden. Der Mitarbeiter entwickelt seine Motivation aus der schrittweisen Realisierung seiner persönlichen Ziele und Visionen. So ganz nach dem Motto „Impossible is nothing“.

Und wenn er das Ziel erreicht hat oder durch Beobachtung der Handlung Dritter neue Impulse erhalten hat, ergänzt, schärft oder korrigiert er seine Ziele. Die Visionen hingegen – z.B. Leader von sehr erfolgreichen und innovativen Teams zu werden, haben i.d.R. einen deutlich längeren Lebenszyklus, so dass diese trotz aller Erfolge stetig fortgeschrieben und erst bei einschneidenden Ereignissen neu ausgerichtet werden.

Wenn der Mitarbeiter seine Visionen verwirklichen kann, entsteht eine überproportional starke emotionale Identifikation mit der Organisation, dem Projekt und den Ergebnissen. Das ist dann auch der Grund dafür, dass die Zusammenarbeit im Team und die Ergebnisqualität ein deutlich höheres Level erreichen. Möglich wird dies, weil der Mitarbeiter über eine ausgeprägte Self-Leadership verfügt und ihm ein nachhaltiges Vertrauen in seine fachlichen Fähigkeiten und Entscheidungskompetenzen entgegengebracht wird.


Leadership – Visionen und Mitarbeiter entwickeln 

Auf der Grundlage einer gemeinsamen Vision und gemeinsamen Zielen entwickelt der erfolgreiche Leader die Mitarbeiter, einzelne Prozesse oder die Organisation. Dabei bilden das gegenseitige Vertrauen und der Respekt die Basis für den Umgang ohne Dominanz. Auch ist es wichtig, darauf zu achten, dass es bei der Entwicklung von Mitarbeitern und der Organisation nicht so sehr um die Perfektion, sondern vielmehr über die Reflexion um eine kontinuierliche Verbesserung gehen. So entsteht eine deutlich höhere Ergebnisqualität und Nachhaltigkeit in der Entwicklung sowie eine höhere Produktivität in der Wertschöpfung.

Zum Handeln und Verändern gehört natürlich auch, Basis- und Folge-Entscheidungen zu treffen. Die Gestaltung des Entscheidungsprozesses ist eine der schwierigsten Herausforderungen für den Leader. Häufig wird zwar die Erst- bzw. Basis-Entscheidung getroffen – die Folgeentscheidungen bleiben meist aus oder widersprechen der Basis-Entscheidung. Wenn dies öfters passiert, sinkt die emotionale Identifikation und damit auch die Arbeitszufriedenheit und das Empowerment im Team. Dies verstärkt sich noch, wenn die Entscheidungen getroffen werden, ohne das Team einzubinden oder zumindest abzuholen und die Entscheidung zu begründen.

Das Lernen und Verstehen zu fördern, ist eine weitere wichtige Aufgabe des Leaders. Mitarbeiter, die sich durch Gespräche miteinander identifizieren können, kooperieren besser, arbeiten enger zusammen, unterstützen sich und sind stärkere Teamplayer. Diesen Prozess kann der Leader durch seine Anschlussfähigkeit und durch sein Vorleben aktiv unterstützen. Der Leader ist emotional und inhaltlich Teil des Teams und stellt das WIR uneingeschränkt in den Fokus.

Das Fühlen und Erkennen ist eine weitere wichtige Fähigkeit des Leaders. Die Klarheit und Transparenz in der Handlung des Leaders im Alltag, setzt eine ausgeprägte Sensibilität, eine klare Selbstwahrnehmung, die Fähigkeit Kritik anzunehmen und eine ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst, voraus. Unsere innere Haltung liefert dazu das Fundament für die persönliche Veränderung und die kontinuierliche Reflexion im Prozess.

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